为什么这不是一个好的理论模型?

前言:很多时候我会发表很多意见,但不是因为我真的有意见,只是我乐于去分析这些现象以及它们背后的规律。对待知识,我不防御,防御得越少,知才能越多,何乐不为呢?

这是昨天同学课堂展示时分析阿里巴巴核心竞争力所使用的“四力”模型——

img

不知道你们能不能看清楚,大意是从洞察力、反应力、组织力和创新力四个角度对阿里的核心竞争力进行分析,ppt最上面是对企业核心竞争力下的定义。

先看这个“四力”模型。谈到“四力”,有经管知识背景的人很容易联想到波特的“五力”模型,昨天雕爷还用“五力”模型对锤子手机的降价行为进行分析。

我们来对比这两个模型:

同学四力模型——

img

波特五力模型——

img

首先我们假定了同学对阿里竞争优势的分析使用的“四力”是一个模型。对比这两个模型,我们可以看到——

四力模型所使用的四个分析维度(还不是测量维度呢)是抽象的词,看不见摸不着说不清道不明,关键是每个好的企业都会有这些优点,那这就还能算是核心竞争力了吗?核心竞争力是区别于对手的优势,共有的能算是优点,却很难算是优势。

回过来看,他们所给出的定义是这样的:“企业核心竞争力是一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力、不断创新管理的能力、不断创新营销手段的能力。”作为定义来分析它们,首先很累赘,显然不够专业。一个定义的作用显然是给出了是和不是的边界,但是这个定义也做不到。基于一个不扎实的定义所做出来的分析自然也不扎实,定义的视角不同也影响着分析问题的思路。老师讲了一个简单的例子告诉了我们学术的态度:当年他读研究生的时候引用了张维迎的某定义,他的导师责问他为什么不用最初提出来的那个人(估计是大师)的定义……姑且学术名星用的定义不需要我们去迎合,而未经论证、未经时间检验、已有现成的更好的更经典的定义时,我们为什么不去用它?

那么对比之下,波特的“五力”模型好在哪里?

和以上缺点相对的,“五力”模型给出了具体的分析维度,这五个维度都可以清晰地进行分析。

“五力”模型简单实用,解释了企业定位分析的五种受影响的因素,在这五种力之后,再没有别的力需要被加进去。但是上述的四力,比如执行力……我们可以无限穷举下去……换句话说,一个好的理论模型必然极尽全力将各种情况考虑周全。

“五力”模型操作性强。利用这五种力进行分析,能给人们启示,能创造出实际价值。

如果一个模型简单实用,因为够简单、够实在(几近于公理了,但重要的是首创。很多人都能零零散散地想到,大师能综观全局。越是接近于公理的那此,越是经典)。不需要大量的记忆,就能帮助人们打开思路,思考的结果又常常能指示人们如何进行相应的调整、布局,这就是一个理论模型的价值。越是简单的,越是实在的,越是经典的。

因此,我们可以总结,一个好的理论模型应该是这样的:

(1)有扎实的概念定义,界定清晰的边界。

(2)很好地总结了现实——尽力将各种情况考虑进去。

(3)能打开人们的思路,具有良好的指引性或操作性,是切切实实的指导,而不是假大空的套话。

(4)适用性强,适用的场合多;最好简单易记,更方便人们使用。

以上所有的模型讨论均建立在经管学科实用主义的基础上。

那么一个好的理论模型是怎么得出来的呢?

首先得看一个理论是怎么得出来的。理论即按理来论,也就是从道理上来说。

寻找规律的两种方法,一种是归纳,一种是分析。企业研究中更常用的是归纳,人们总是通过研究大量的企业、大量的案例从中进行归纳、总结、升华来提出他们的理论。然而,卡尼曼的《思考,快与慢》却给出了不一样的说法:基业真的能长青吗?这个有空再谈。

分析则基于沉淀、基于经验、基于已有的知识,这两种方法其实难以分割。据现实观察,归纳是用得更多的。但谁都可以去归纳、去分析,结果的差异在于哪里呢?在于洞见,洞见则缘于学识,源于一个人的视野和修为。视野影响一个人可以看得多宽多深,修为影响一个人创造力。看得不宽不深则看不清问题的本质,看清了问题的本质没有一定的修为则难以将其整饬出来。

分析核心竞争力模型的有Jay B. Barney杰恩∙巴尼的VIR(S)O模型,下一篇我会进一步和这个模型进行对比。

2014-10-29